當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>戰(zhàn)地日記>詳細內(nèi)容 我們與客戶一起成功 作者：佚名 時間：2001-7-24 字體：[大] [中] [小]

訪麥肯錫中國公司新任董事吳亦兵  “不做廣告不上市” 麥肯錫與客戶一起成功   筆者在咨詢業(yè)，麥肯錫享有很高的聲譽但從未見過麥肯錫的宣傳廣告。作為全球化知名企業(yè)，麥肯錫如何拓展業(yè)務(wù)？

　　吳亦兵：麥肯錫的業(yè)務(wù)來自于業(yè)績，也就是國內(nèi)常說的“口碑”。我們?yōu)槊恳患移髽I(yè)提供最佳的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)認(rèn)為從麥肯錫得到的幫助“物有所值”。這使他們成為我們的長期客戶，同時他們也會為我們帶來新的客戶。

　　麥肯錫的確從不做廣告，廣告的作用更多地在于宣傳產(chǎn)品，麥肯錫提供的“產(chǎn)品”—— 企業(yè)問題的最佳解決方案，并不需要也不可能出現(xiàn)龐大的客戶群體。證明
麥肯錫最優(yōu)秀我們常用的一個詞是FACTY（以事實說話），這背后都有準(zhǔn)確的數(shù)字來支持。而麥肯錫的企業(yè)形象愿意更多地從為企業(yè)提供完美的服務(wù)中樹立。

　　筆者：麥肯錫從70年代末在香港地區(qū)設(shè)立分公司，80年代以香港為基地做內(nèi)地的項目。1993年在上海、1995年在北京設(shè)立分公司，涉足中國內(nèi)地地區(qū)的業(yè)務(wù)時間并不算長。麥肯錫對中國的業(yè)務(wù)擴展計劃是怎樣制定的？

　　吳亦兵：中國經(jīng)濟一直處于較高的增長態(tài)勢，麥肯錫對于分公司設(shè)置的地點，完全是依照該地區(qū)是否具有經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿�，并形成了相對集中的用戶群，我們有業(yè)務(wù)可做。麥肯錫剛剛進入上海、北京地區(qū)時，主要業(yè)務(wù)是對跨國公司提供咨詢服務(wù)，因為當(dāng)時中國國有企業(yè)尚未完全進入市場，對于咨詢公司為企業(yè)帶來的價值不是很清楚，實際上這也是我們開拓和培育一個新的行業(yè)——咨詢業(yè)的過程。1997年，麥肯錫開始大規(guī)模為中國國營企業(yè)服務(wù)。至1999年，北京、上海地區(qū)80％的客戶是中國的客戶，包括國營、民營企業(yè)、甚至比較小的高科技企業(yè)。

　　目前來看，在中國從南至北麥肯錫分公司設(shè)置應(yīng)該是比較適宜的，短時間內(nèi)我們不會再增加。從分公司成立開始，每年每個分公司要同時推進30多個項目，所以，麥肯錫至今在中國內(nèi)地大約已經(jīng)承接了150多個項目。

　　筆者：有人提出，麥肯錫提供的企業(yè)戰(zhàn)略方案，具有較高的規(guī)范模式，是運用在比較完善的市場環(huán)境中的。對于處在不完善的市場經(jīng)濟環(huán)境中的國內(nèi)企業(yè)，麥肯錫的方案如同一件窮人家的珍寶，代替不了糧食。你怎么看待這個問題？

　　吳亦兵：這是由于對麥肯錫不了解產(chǎn)生的誤解。麥肯錫沒有固定的為企業(yè)提供解決方案的模式。企業(yè)管理規(guī)范模式本身就是錯誤的概念．任何一家企業(yè)都有不同的經(jīng)營環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)不同的產(chǎn)品及不同的客戶需求。不可否認(rèn)，在企業(yè)經(jīng)營中有許多共同的經(jīng)濟規(guī)律可以遵循，但是，麥肯錫提供的企業(yè)問題解決方案完全是量體裁衣。當(dāng)然，麥肯錫在世界各地的分公司形成了卓越的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，每個分公司處理問題時都可以通過網(wǎng)絡(luò)借鑒已有經(jīng)驗，少走彎路。也就是說，任何一個企業(yè)的項目開始之前，都已建立在人家有過的知識基礎(chǔ)之上。所以我們解決問題的過程：第一是在已有經(jīng)驗基礎(chǔ)上認(rèn)識需要解決的問題，第二是對問題提出最具針對性的解決方案并適用于客戶。

　　筆者：如果麥肯錫很多是依賴于經(jīng)驗為客戶提供解決方案，那么隨著麥肯錫人員不斷增加，如何使新的員工能夠迅速地掌握經(jīng)驗，并勝任所承擔(dān)的項目？

　　吳亦兵：這涉及到麥肯錫的另外一個核心——“導(dǎo)師制”，即員工的培訓(xùn)過程。我們非常注重內(nèi)部的人員“金字塔”結(jié)構(gòu)。麥肯錫每年之所以僅招聘20多個人，是要保證每一個項目上要有足夠的資深員工承擔(dān)。對于新來的員工，招聘過程已經(jīng)驗證了他們具備基礎(chǔ)素質(zhì)，進入公司后，麥肯錫進行基本培訓(xùn)灌輸公司基本理念與價值觀，更重要的是，在實際工作中對新員工進行一對一訓(xùn)練。

　　比如在每個項目小組中，一般有2～3人，不會全部是新的成員，項目經(jīng)理是比較有經(jīng)驗的，在麥肯錫被稱之為“靈魂”。他會把一些大的問題分解成多個小問題，分配至其他成員。同時，項目小組要與客戶保持緊密合作，不能自己躲在象牙塔里解決問題。所以新員工在有經(jīng)驗的人的引導(dǎo)下，同時又發(fā)揮個人解決問題的能力，對于分配給他的工作都能做出杰出的成果。在解決他承擔(dān)的那個問題同時也掌握了公司解決問題的辦法。有一些新興的咨詢公司，由一個或幾個非常聰明的人建立一套體系后，讓其他人遵照執(zhí)行，公司不再繼續(xù)進行培訓(xùn)。麥肯錫與他們是不同的，麥肯錫的雇員在公司培訓(xùn)中得到飛快的成長。

　　筆者：據(jù)說，麥肯錫為企業(yè)所作的咨詢方案成功率在95％以上，這是否可以認(rèn)為，在中國內(nèi)地推進的150多個項目中，失敗率不會超過5％？保持這么高的成功率，你在工作中感到最困難的是什么？

　　吳亦兵：是的，麥肯錫成功率不低于95％，這還是比較保守的估計。麥肯錫最注重方案實施，在承接一個項目后，內(nèi)部小組不僅為企業(yè)設(shè)計出整套方案，而后還要參與推進實施。如果僅由麥肯錫為企業(yè)提供方案而未獲實施，我們認(rèn)為在這個項目上，麥肯錫已經(jīng)失敗了。

　　在麥肯錫中國咨詢公司工作時，我感到最困難的是選擇好的項目。每天有許多人來做咨詢或是送來業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，但很難從中篩選出真正對企業(yè)有益的發(fā)展項目。有許多因為我們認(rèn)為對于企業(yè)并非是最好的項目，也就是說，這個項目在短期內(nèi)可能為企業(yè)帶來贏利，但為企業(yè)創(chuàng)造出長遠的發(fā)展?jié)摿Φ目赡苄圆淮�，而被放棄。也有的項目是因為我們在考查其實施的可能性中被否定，原因可能是因為我們對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有信心，或是對企業(yè)的外部環(huán)境沒有把握等等。

　　筆者：按照麥肯錫的收費標(biāo)準(zhǔn)：一般分析員的咨詢收費也在每小時200美元以上，對于中國更多的中小企業(yè)而言，麥肯錫提供的產(chǎn)品不亞于僅生產(chǎn)供皇室貴族享用的名品轎車，麥肯錫是否會改變在中國的服務(wù)策略？

　　吳亦兵：麥肯錫同樣為中小企業(yè)提供服務(wù)，比如最近我們做過的一家企業(yè)年銷售額僅在 1億元。當(dāng)然我們的服務(wù)對象不會是某家服裝店或是某家?guī)资�人的小工廠，因為對于無力承擔(dān)咨詢費用的企業(yè)，我們也無能為力。麥肯錫的合作伙伴并不一定是“名人貴族”，但必須能為麥肯錫帶來收益。

　　筆者：麥肯錫目前在中國是賺錢還是虧損的？麥肯錫會上市嗎？從它的業(yè)績來看，如果上市，作為麥肯錫的合伙人，你將會得到巨大的收益。

　　吳亦兵：不僅是合伙人，所有麥肯錫的雇員都會得到更為豐厚的收入。但是，麥肯錫永遠不會上市！因為最早的創(chuàng)始人在建立麥肯錫的第一天時，就明確提出了一個核心價值理念：“客戶對麥肯錫提供的咨詢服務(wù)滿意使麥肯錫成功，麥肯錫的成功是伴隨客戶的成功一起成功的；麥肯錫的根本的目標(biāo)是為客戶服務(wù)而不是為了利潤”。麥肯錫已有70多年的歷史，如果由我們這屆董事提議上市，那么我們不僅“吃掉了”前輩積累的財富，也“預(yù)支了”下一輩的財富。不上市也是避免出現(xiàn)人員的“貪婪”，使麥肯錫咨詢公司內(nèi)部董事或員工從利益上不會出現(xiàn)紛爭，不會影響公司內(nèi)部管理的穩(wěn)定。

    “網(wǎng)絡(luò)與人才”為中國咨詢公司提供借鑒

　　筆者：前不久，新華信與南洋林德公司合并，在國內(nèi)咨詢業(yè)中產(chǎn)生不小的影響。從最近幾年國內(nèi)咨詢業(yè)的發(fā)展來看，由于企業(yè)市場經(jīng)營意識不斷增強，對信息與管理經(jīng)驗的尋求不斷增長，使投身咨詢業(yè)的機構(gòu)和人員越來越多。甚至有人提出咨詢業(yè)是21世紀(jì)的明星職業(yè)。你對中國咨詢業(yè)的發(fā)展如何看？

　　吳亦兵：首先我想說的是，由于在國內(nèi)的時間并不太長，對于國內(nèi)的咨詢行業(yè)我了解得不算多。我認(rèn)為，中國的咨詢業(yè)可以分為兩類，一是規(guī)模比較大，客戶范圍比較廣，而且服務(wù)的范圍比較廣：比如麥肯錫提供發(fā)展戰(zhàn)略、公司組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營運作（包括廣告、營銷）等跨越幾十個領(lǐng)域的信息咨詢，因為我們具有全球的規(guī)模，可以實現(xiàn)在廣泛的范圍內(nèi)為企業(yè)帶來全面的經(jīng)驗。另一類是專業(yè)公司：根據(jù)企業(yè)的某項需要提供咨詢服務(wù)。比如針對中國企業(yè)專門作期權(quán)設(shè)計。這類公司也會有自己的市場。

　　每類咨詢公司服務(wù)的對象并不相同，也不可能有任何一家咨詢公司可以為所有客戶提供服務(wù)。所以，我認(rèn)為，中國咨詢業(yè)發(fā)展面臨著幾個問題，第一是如何吸引真正的人才；第二是如何創(chuàng)造一個全面的規(guī)模，至少是在全國范圍內(nèi)的，增強某一領(lǐng)域的專業(yè)性；第三，在一兩位聰明有頭腦的人創(chuàng)建公司后，隨著公司規(guī)模的擴大，能否把知識迅速傳播給其他員工，以適應(yīng)公司的增長。很多公司做到一定階段后，知識的快速積累與增長很難實現(xiàn)，這就制約了公司的進一步發(fā)展。打個比方，麥肯錫大舉進入電子商務(wù)僅兩年，現(xiàn)在我們已有25％的業(yè)務(wù)是電子商務(wù)，遠遠超出我們的其他同行。這反映出我們利用人員與內(nèi)部管理的優(yōu)勢，在新興的行業(yè)可以快速積累出大量的知識。

　　筆者：你認(rèn)為麥肯錫有哪些經(jīng)驗可提供給中國咨詢公司？

　　吳亦兵：依據(jù)我個人在麥肯錫咨詢公司的經(jīng)驗，國內(nèi)的咨詢公司的發(fā)展應(yīng)可以從兩方面借鑒其經(jīng)驗：其一，從信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上。麥肯錫在世界各地有它的分公司，所以也形成了全球化的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。無論在何處得到的項目，所需的研究信息立即可以從其他辦事處得到最新的支援。其二，從人員的培養(yǎng)上，麥肯錫在咨詢業(yè)中可謂有先得之秘。除了嚴(yán)格的聘任篩選外，比如麥肯錫內(nèi)部每周安排員工培訓(xùn)一次，教導(dǎo)麥肯錫的理念、案例講授、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，培訓(xùn)過程中采取導(dǎo)師制，實行一對一的教導(dǎo)等。在組織項目小組時，對于每個項目，公司內(nèi)部采用招標(biāo)的辦法，吸引對項目最感興趣的員工來報名，而且項目經(jīng)理人員會向新參加的人員傳播經(jīng)驗。麥肯錫非常重視內(nèi)部員工之間經(jīng)驗的傳播。這使得每一個在麥肯錫工作的人都會在較短時間內(nèi)獲得最有益的實際操作經(jīng)驗，并迅速地勝任工作。

　　咨詢公司發(fā)展的瓶頸是有才華的人力資本力不足。在組織人員時不僅注意到他們的工作經(jīng)驗，還要注意不同學(xué)歷背景人員的組合。我希望，國內(nèi)咨詢公司的發(fā)展日趨成熟，走向國際。